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领导好下属的八项修炼
07-04-29浏览(2001字体:    

来源:CNET中国  作者:李见明

 

很多管理者都有这样的抱怨:为什么我的下属永远不能和我步调一致?其实,没有带不好的兵,只有带不好兵的将军。遇到这种情况,管理者应该首先反省一下自己的领导方式,看看自己的问题出在哪里。下面谈一谈一个成功管理者领导下属应做的四项工作,看你有没有做到。

 

1、让下属了解事情的全局

 

安排工作时要讲清目的和全局,而不是只告诉他'你现在该做什么'。有些管理者认为'下属干好当前的工作就行了,没有必要了解事情的全局,因为我才是整体调度者',这种观念是错误的。如果你的下属不了解事情的全局,他只能完全按照你的表面意图不工作,不敢越雷池一步。

 

工作中遇到的任何问题,他都要向你汇报,因为他不知道如何处理是正确的。这样长此以往,你的下属会成为你的'跟屁虫',工作能力不会有任何长进。

 

让下属了解事情的全局,并且了解其他员工是如何配合的,这非常有利于工作效率的提高。了解了全局,下属就会明白这些事情的做事原因,在一些细节上就会灵活处理。久而久之,下属就会认真地去思考自己的工作,并且会将自己的一些建议和想法告诉你,你不但多了一个好参谋,他的工作劲头也会很足。

 

2、命令明确

 

在给下属布置工作时,还要把你的工作命令讲的明确,比如'这件工作要求什么时候完成','完成的标准是什么'等等,都要讲清楚。

 

命令明确为分清职责提供了条件,当工作中出现了问题时,很容易分清是管理者的责任,还是下属的责任。这样可以防止相互推委,减少工作中的管理矛盾。另外,它为客观评价下属的工作提供了前提条件。

 

3、赞扬下属

 

每个人都希望得到别人的重视,每个人都希望得到别人的赞扬。赞扬是最廉价、最神奇的激励方式。有些管理者认为:我已经为我下属的劳动付出了工资,没有必要去做这些事情。如果你这样对待下属,你的下属也会这样对待你:公司为我支付了工资,我为公司付出了劳动,所以我没有必要关心公司的前途。如果管理者和员工形成这样的局面,就很难有愉快合作的工作气氛了。

 

4、诚实和值得尊敬

 

要想使下属心悦诚服地听从你的命令,你必须诚实并且值得下属尊敬。你的诚实首先表现在你要勇于承认自己的错误,承认错误不但不会降低你在下属心目中的威信,反而会增强下属对你的信赖。另外,对待下属应该实事求是,如果下属发现他受到了欺骗,则很难在恢复到原有的信任。

 

你的言行必须为下属提供表率,'言必行,行必果'必须是你的做事宗旨。你要求下属做到的事情,必须自己首先做到,否则就不要有这方面的要求。受人尊敬不是一件容易做到的事情,它需要你坚持不懈地提高你的修养。

 

5、注意下属的行为

 

做管理者的人很容易患一个毛病,只求结果而不讲过程。这种管理方法,谁都会管,只是一种粗暴的管理方法。试想没有一个好的过程,能确保有一个好的结果吗?在品质管理的实践中,就由品检过渡到品保,把品检和品保结合起来,才能确保产品的质量。在对下属的管理也是这样的,把过程管理和结果管理结合起来,这要求我们的管理者要学会走动管理,走出你的办公室,注意观察下属的行为。如果交代下属去办的事情,要注意观察下属的整个办事过程,从中发现问题。

 

比如,交代做的事,做的不理想,你要知道是下属流程上不熟悉还是能力上不够,还是缺乏经验,以便更好地指导。在我的管理实践中,我首先会了解下属的教育背景以及他们的工作经历,这样对他们的能力就有个评估,交代他们做的事情,就知道能做的好还是做不好,比如,你的下属是一个应届毕业生,你要求他发传真或者转接分机电话,你应该知道他可能不会,你就必须指导他一次或者交代另外一个会的人教他一次,这样才能真正去培育你的下属,你的下属会从心里感激你,因为你不是简单的命令他,而是在培育他,你的影响力才会越来越大。如果你只是关注这个结果,而缺乏这个指导过程,结果就会发现,根本没有结果,问他为什么没做?你的下属会告诉你,我没做过我不会呀,又没人教我,你除了生闷气之外,还能干什么呢?所以注意下属的行为在人才培育的过程中显得特别重要。

 

6、教会下属要有管理意识,主动及时反馈

 

没有做过管理人员的下属,不知道你的上级最想知道的东西是什么。所以往往会缺乏管理意识,这个时候就要上级给予指导。作为上级的你,要告诉你的下属,反正上级交代你做的事,做下属的必须学会及时反馈,没做完的事也记得及时报告进度。如果你的下属总不记得及时反馈,做上级的就要盯着下属,经常提醒下属,这样才会养成了一个习惯,信息就畅通。做下属的自己体会一下,如果你的上级经常催你要各种表格呀,问你事情做完了没有,你会觉得很烦。殊不知,是你缺乏管理意识,不知道及时反馈,请你学会这一点,将不会有更多的人烦你。

 

7、检查下属的执行力

 

执行力,简单说就是能按时、按质、按量完成任务。如果下属不能按时、按质、按量完成你交代要做的事,这个时候就要检查一下是什么原因造成的。有可能是下属的能力不够,那就要培训提升能力、有可能是下属的时间没有安排好,那就要指导下属如何进行时间管理、有可能是没有资源,下属根本不可能做到,那就要反思自己交代事情时候,是否缺乏考虑。举个例子来说,有一个公司,说今天要招聘,要约10个人来面试,老板交代管理人员,管理人员问到哪里找这么多人,网络招聘要交钱才可搜简历的。老板说,我不管,你想办法。管理人员交代下面的人说,你约10个人来面试,下面的人说,到那里去找,管理人员说,我不管,你去想办法。下面的人心想,你们不管,我也懒得管。到这天下班了,老板检查结果,发现没有人来应聘,问怎么回事?下面的人说,我不知道到那里去找人,我找不到。管理人员说,我也找不到。最后老板才明白,原来是没有资源,是没有免费的资源。这种执行力无效,问题在老板自己。

 

8、学会有效授权

 

一谈到管理问题,就要谈到授权问题。大家讲要授权、授权、再授权的呼声已经很久了,但真正会授权的管理者还是不多的。要谈到授权问题一定弄清楚什么人可以授权,什么事可以授权。对授权的人有四种情况:(1)无能力、无意愿的人。(2)无能力,有意愿的人。(3)有能力,无意愿的人。(4)有能力,有意愿的人。管理者在管理和观察中,发现(4)这种人,就完全可以授权,只进行结果管理就可以。(1)、(2)、(3)这三种人就不能完全授权,要关注过程和结果管理。

对事授权可以分正常事和非正常事,比如办公应该交的水电费、房租费、物业管理费、电话费、正常的办公设备维修、耗材的购买等,都是正常事,不需要太多的审批手续,经办人告知就可以了,这样经办人才有主动性,就会合理安排,而井井有条。否则,就会没有效率。举个例子来说:有些公司每花一分钱支出都要总裁批,如果未经总裁批准的支出,由责任人承担。有一次电信公司催电话费了,责任人多次找总裁审批交电话费的钱,总裁很忙,找不到,一直没批也就没交。某一天电信公司突然把电话和网络停掉了,结果无法办公,追问是怎么回事,弄清楚原因了,追求谁的责任呢?责任人是谁呢?是总裁自己,是总裁对正常的事不会有效授权。非正常事的支出就可以经过严格审批,这才可以控制费用。

 

 

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